Justiça e Fé: [Novo post] A lição número 1 da política

sábado, 1 de fevereiro de 2014

[Novo post] A lição número 1 da política

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Nova publicação em Ceticismo Político

A lição número 1 da política

by lucianohenrique

A maior dificuldade que vejo na conscientização política da direita é a ausência de um conceito fundamental em parte da população (de direita, claro) que torna todo o trabalho difícil. Por isso, acho que este é um dos posts mais importantes deste blog.

Quero falar da noção da existência de objetivos conflitantes, que na verdade significa entender que os objetivos dos seres humanos são diferentes e, muitas vezes, conflitantes. Eis que a primeira objeção aparentemente óbvia a surgir é: "Ayan, não nos faça de trouxa, pois isso todos nós sabemos". Na verdade não é bem assim: mesmo que nós saibamos dessa noção fundamental, à primeira vista, muitos de nós comportamo-nos como se não soubéssemos dela.

Para ilustrar melhor essa ideia vou trazer alguns fatos do mundo corporativo, em época de coaching para alguns gerentes de projetos e analistas de requisitos. Em relação aos primeiros, eu notei que alguns deles tinham um sério problema na questão de formalização de solicitações de mudanças. Na verdade, eles simplesmente não formalizavam as solicitações de mudanças.

Uma solicitação de mudança é toda alteração das restrições de um projeto (especialmente escopo), que, portanto, causam algum tipo de impacto na entrega final.

Imagine, por exemplo, que sua meta, como gerente de projeto, é entregar um aplicativo de e-commerce para uma empresa em 15 de abril. O problema é que o patrocinador do projeto pede mais 2 ou 3 funcionalidades que não estavam previstas. O gerente de projetos deve avaliar o impacto da mudança, efetuar um replanejamento (hipotético), solicitar sua formalização e, caso obtida, aplicar o novo plano. Será que, com as novas solicitações (aprovadas formalmente, é claro), teremos a mesma data? E quanto a novos riscos? Enfim, a formalização é essencial.

Pois bem. Sabendo disso, imagine como é difícil fazer novos gerentes de projeto conseguirem formalizar as mudanças em seus projetos. Esse é o ponto de transição para que, enfim, ele consiga efetivamente atuar em sua função e dar sequência à sua carreira.

Observe este diálogo que pode ter ocorrido em alguma reunião corporativa entre um coach e uma gerente de projetos:

COACH: Infelizmente, mais uma vez o projeto não foi entregue na data, mesmo que tivéssemos recursos conforme combinado, por que o escopo não foi seguido. Qual o motivo?

GP: O motivo é que a Andressa, gestora de produtos, pediu a inclusão de dois novos requisitos funcionais, e, por isso, tivemos um impacto não previsto. O release ia ser em junho, mas em setembro conseguiremos lançar.

COACH: Espere aí. Tivemos 1500 horas a mais de horas gastas, que serão contabilizadas como prejuízo do projeto. E a imagem da área perante a organização está arranhada!

GP: Mas nós atendemos ao negócio, pois os dois requisitos eram importantes. Sem eles, não seria possível efetivar os contratos em todos os sistemas.

COACH: Que os requisitos novos são importantes, eu não duvido, mas a Andressa formalizou sua solicitação de mudança?

GP: Não. Eu estava almoçando com ela um dia, e ela me comentou sobre esses requisitos. Proativamente, eu anotei todos no papel e garanti que eles fossem implementados.

COACH: Como é? Ela não formalizou essa mudança e nem obteve a autorização de um patrocinador?

GP: Não. Não ia dar tempo para obter a autorização, pois o processo é muito lento.

COACH: E portanto você assumiu o risco?

GP: Mas foi ela que pediu...

COACH: Mas ela não deu a aprovação formal!

GP: O que importa é que eu e ela queríamos o melhor para a organização. Acho errada essa visão de que temos que formalizar tudo. Todos estamos no mesmo barco.

COACH: Você realmente acredita nisso? Você realmente acredita que "estão todos no mesmo barco"? Você acha que será reconhecida como alguém que "fez algo em prol do negócio?"

GP: É claro! Além do mais a Andressa sempre foi nossa parceira...

COACH: Ok, sendo assim, que tal algumas informações importantes? Como, por exemplo, a ata do comitê executivo, no qual a Andressa afirma taxativamente que o projeto afundou por causa de erros na gestão de projetos. Que, aliás, foi feita por você...

GP: ...

Nesse momento, a GP engoliu em seco e chegou a ficar branca, como se tivesse tomado um choque. A tal "parceria" que a GP acreditava existir não passava de uma parceria Caracu, onde um entra com cara e o outro entra com o...

Claro que a ideia não é deixar de entregar o projeto, mas sim obter a formalização dos responsáveis, para que os riscos sejam aceitos entre as partes, ao invés de serem lançados nas costas de um GP que, ingenuamente, se tornou bode expiatório de um fracasso.

Agora, vamos a um outro exemplo corporativo, mostrando um coach discutindo com um analista de requisitos, que tomou um verdadeiro olé de um gerente de projetos.

O analista em questão era o personagem central de um projeto, pois elaborou todos os requisitos para a implementação de um ERP. Mas, em um dos releases específicos, todo o seu trabalho deveria ser complementado pela atuação de dois outros analistas de A&D, que tinham a função de fazer a modelagem técnica do produto. Assim, para o projeto ocorrer, era preciso da atuação tanto do time de Requisitos, como de A&D.

Ocorre que o time de A&D estava deficitário, e os dois analistas responsáveis estavam indisponíveis. Um tinha recebido licença, e o outro estava de férias. O Gerente de Requisitos havia emprestado o analista de requisitos (do qual estou falando) para ajudar, em 25% do tempo disponível, o time do A&D. O resultado foi praticamente um colapso para o projeto, pois se o projeto precisava de 2 profissionais full-time por um mês, teve apenas 1/4 da ajuda de um analisa de requisitos, atuando fora de sua função.

O maior problema é que, quando questionado sobre o avanço da atividade, que estava atrasadíssima, o Gerente de A&D disse "para conversar com o analista de requisitos". É exatamente isso que você leu! Toda a culpa do atraso agora foi para o analista que somente ajudou, tanto quanto possível.

Eis o diálogo do coach com este analista, que chamaremos aqui de Jaime:

COACH: Veja em que situação estamos. Temos a fase de requisitos caminhando em dia, mas a fase de A&D está atrasadíssima. Era para termos alcançado 90% do A&D pronto, mas só temos 10%. Há um risco altíssimo da construção do software não começar em março.

JAIME: Mas eu estou sozinho no projeto, tanto na fase de requisitos como em A&D. Estou sobrecarregado. Estou trabalhando 13-14 horas por dia, não tenho nem fins de semana...

COACH: Eu sei disso. E temos que arrumar essa situação logo!

JAIME: Eu sei, mas não há pessoas para o projeto!

COACH: O Gerente de Requisitos alocou você. Então, em requisitos, não temos problema. E o Gerente de A&D não alocou ninguém, certo?

JAIME: Sim, é por isso que estou sozinho. Estou fazendo tudo!

JAIME: Isso vai acabar agora! Vou ligar logo depois dessa reunião para o Gerente de A&D e exigir que ele traga dois analistas para cá urgentemente, e um desses analistas de A&D será responsável pela atividade de A&D.

JAIME: Mas hoje eu sou responsável por requisitos e A&D.

COACH: Não, você é responsável pela atividade de requisitos no projeto, conforme seu gerente te alocou. O responsável por A&D não é você. Esse responsável será definido pelo gerente de A&D.

JAIME: Mas hoje eu estou responsável por tudo...

COACH: Não, o responsável OFICIAL não é você, pois você não foi formalmente designado como responsável.

JAIME: Mas não tem quem faça, pois os dois analistas de A&D que conhecem o produto não estão disponíveis!

COACH: Mas esse não é um problema para você resolver! É um problema para o Gerente de A&D resolver! Você está conseguindo resolver tudo?

JAIME: Não, mas eu faço o que posso.

Foi quando tive que mostrar para Jaime que ele estava sendo formalmente acusado de atrasar o projeto. Quer dizer, enquanto ele pensava estar ajudando a empresa, estava sendo usado como bode expiatório para justificar o fracasso de um projeto, apenas por que o Gerente de A&D não cuidou adequadamente de substituir seus dois profissionais que não estavam disponíveis. Em vez disso, o Gerente de A&D contou com a "proatividade" de Jaime, que "assumiu" toda a bucha, sem ter condições de fazê-lo.

Para resolver este caso, o coach, que também era gerente, exigiu que o Gerente de A&D designasse um responsável para responder pela atividade, e que Jaime apenas seria emprestado de fato, e não mais poderia sequer dar um status de projeto. Isso resolveu o problema e tirou de Jaime uma responsabilidade que não era a dele. Não demorou para que dois analistas de A&D fossem alocados ao projeto, que retomou os trilhos.

Ao recapitularmos estas duas histórias, temos os seguintes cenários.

No caso da GP que foi acusada de causar o fracasso do projeto:

A GP achava que ao aceitar requisitos não formais ajudaria a contribuir para o sucesso do projeto

Ela achava que Andressa, a gestora de produto, tinha o mesmo objetivo que ela

Na verdade, a gestora de produto havia esquecido de anexar os requisitos na solicitação original, e ficou com receio de reconhecer isso em público (e ser responsabilizada por um atrasado de dois meses no projeto), por isso contou com a ingenuidade da GP em aceitar os requisitos informalmente, para que as culpas da gerente de produtos fossem lançadas sobre a GP

No caso do Analista de Requisitos, que assumiu indevidamente a atividade de A&D:

Jaime achava que ao aceitar a responsabilidade de uma atividade de outra área, seria um "herói" a salvar o projeto.

Ele achava que fazendo isso todos se sensibilizariam com o seu esforço e trariam mais profissionais para ajudá-lo a concluir o projeto

Na verdade, o gerente de A&D, ao notar a postura de "responsável por requisitos e A&D" adotada por Jaime, aproveitou a oportunidade para não focar neste projeto, pois começou a vender a ideia de que "esse projeto será tocado pela área de Requisitos, inclusive na fase A&D".

Qual o padrão nestas situações? Tanto o GP do primeiro exemplo como o analista do segundo caíam em um erro terrível: achar que os objetivos dos outros seres humanos são iguais aos dele, quando na verdade o ser humano possui objetivos conflitantes, e, caso não percebamos estes objetivos (especialmente em questões mais críticas da política - e a política corporativa é apenas uma subdivisão da política), o resultado tende a ser um desastre.

Simplesmente, ao não assimilarmos a noção de que o ser humano possui objetivos conflitantes, não conseguimos reagir aos eventos mais complexos do mundo. E novamente quero deixar claro: nós entendemos esse conceito, mas muitos não conseguem assimilá-lo de forma consciente em alguns contextos.

Observe também que, nos exemplos corporativos que trouxe, reconhecer a existência de objetivos conflitantes, e saber lidar com essas diferenças, não é uma "política suja". Ao contrário: o reconhecimento destes objetivos conflitantes ajuda a salvar projetos, e, em consequência, a profissão de muita gente. Por outro lado, a ignorância quanto aos objetivos conflitantes somente cria vítimas perfeitas para pessoas mais espertas, que, naturalmente, não possuem os mesmos objetivos que suas vítimas. Nos casos corporativos que trouxe, esse tipo de "gap" seria utilizado por pessoas mais espertas (e desonestas) para jogar a responsabilidade indevidas nas costas dos outros, para fugirem de suas responsabilidades e, assim, aumentarem a taxa de fracasso de processos.

Quando falamos da política pública, a coisa fica ainda pior. Vejo que alguns, ao adentrarem o território de debates, mesmo que contra seus mais fervorosos inimigos políticos, tem extrema dificuldade de entender que seu oponente tem objetivos conflitantes em relação aos dele. A partir daí, é fácil se tornar uma vítima perfeita. Em um mundo onde 3% a 4% das pessoas são psicopatas, essa vulnerabilidade é ainda mais perigosa.

Me lembro quando via religiosos debatendo com neo-ateus. Enquanto o primeiro entrava em campo para discutir a validade de sua religião, o segundo entrava com jogos sujíssimos. Quanto a isso, nenhum leitor deste site tem dúvidas. O mais grave é que o primeiro não entendia que o segundo tinha objetivos conflitantes com os dele. Por isso, muitos religiosos, que buscavam discutir sua cosmovisão, achavam que os oponentes faziam o mesmo. Eles não conseguiam entender que do lado oponente não havia discussões sobre cosmovisão, mas um jogo de poder para diminuir politicamente o outro lado. Esse deslize ocorre também (embora em menor escala, mas não muito) quando pessoas de direita debatem com esquerdistas.

Por exemplo, quem é de direita elabora suas propostas com ênfase no aumento de liberdade, e a busca de uma forma mais racional de tratarmos as questões relacionadas ao estado. Muitos de nós acham, no entanto, que a esquerda tentará fazer o mesmo, "apenas se equivocando nas propostas". Ledo engano. As propostas de esquerda são elaboradas de forma dissimulada para dar poder a burocratas, prejudicando a vida das pessoas mais humildes. Não surpreende que as organizações mais poderosas financiem os esquerdistas em quantidade maior do que financiam os direitistas.

Quem acha que está diante de alguém "enganado", quando na verdade está diante de um fraudador, tende a ser vítima da não-percepção da noção de que o ser humano tem objetivos conflitantes. A partir disso, essa pessoa não consegue visualizar mais os seus oponentes como eles são, mas apenas como projeções de si próprio (mas em versões enganadas). Sua postura diante de fraudadores não é assertiva, mas condescendente. Para a esquerda, isso é praticamente o paraíso na terra: ele simplesmente consegue implementar todos os seus jogos, enquanto cada vez mais seu oponente reage com compaixão e até conivência perante ele.

Sei que é particularmente difícil explicarmos esse conceito para as pessoas que respeitamos, mas devemos fazer um esforço adicional nesse sentido. Quando eu mostrei, com evidências (sim, o coach em questão era eu, ajudando gerentes e analistas mais novos), que é um fato da vida que os seres humanos possuem objetivos conflitantes, a primeira reação é de espanto. Uma delas ficou pálida logo de imediato ao perceber que, enquanto achava "estar em parceria com a gestora de produtos", era na verdade vítima de uma acusação para lançar (injustamente) todas as culpas do fracasso de um projeto sobre ela. Na reação, alguém pode tentar inclusive se proteger, pois é dolorido descobrir-se vítima inconsciente da manipulação de pessoas mais espertas.

Esse processo de assimilação (de fato, não apenas no discurso) de que seres humanos possuem objetivos conflitantes é doloroso pelo seguinte processo:

Tendemos a nos achar espertos diante de trouxas, ou então diante de pessoas com grau de esperteza no máximo similar ao nosso

A partir disso, atribuímos um valor a nós próprios, registrado em nosso subconsciente

Entretanto, a partir do momento em que nos descobrimos como vítimas inconscientes de manipulações de pessoas mais espertas, reagimos com espanto e raiva

Nesse processo, podemos ficar com raiva de nós mesmos. Imagine o que é se achar um esperto, e, no momento seguinte, uma vítima quase infantil.

Há um risco de ficarmos com raiva daqueles que estão trazendo informações para nos livrar da manipulação, pois isso é uma proteção da própria identidade atual.

Por isso mesmo, sempre que fomos conscientizar alguém de que é um manipulado diante de pessoas mais espertas que ele, mostre tudo com evidências e clareza, de modo que a pessoa, aos poucos, conseguirá de fato assimilar o que é a noção de que os seres humanos possuem objetivos conflitantes.

Grande parte de meu empreendimento é focado neste objetivo. A maior parte de minhas refutações à esquerdistas se baseia na demonstração de como o discurso deles é programado para enganar os incautos, que, estão, em sua maior parte, do outro lado do espectro político. A esquerda depende da ingenuidade alheia para capitalizar.

Uma parte importante de nosso trabalho é conscientizar as pessoas do quão ardilosas são as iniciativas esquerdistas, e do altíssimo grau de sordidez relacionados à todas as suas implementações. Não se deixe enganar, também, pelo fato de que a maioria dos esquerdistas (os funcionais) são zumbis programados por líderes mais espertos, estes sim os que aproveitam-se do poder do estado inchado. Os funcionais, como mimetizadores do discurso de seus líderes, são usuários das fraudes criadas para enganar a direita e, especialmente, toda a plateia neutra dos debates políticos.

A lição número 1, que precisamos aprender definitivamente, é que os seres humanos possuem objetivos conflitantes, e que precisamos parar de visualizar a nós mesmos em nossos oponentes. Em vez disso, temos que ver nossos oponentes políticos como eles são, com objetivos muito diferentes dos nossos.

Sem essa conscientização, não há possibilidade do surgimento de uma consciência política individual de qualquer forma. Qualquer reação dessa pessoa torna-se apenas a injeção de combustível no automóvel oponente. Assim como nos dois exemplos corporativos que citei, esta pessoa muitas vezes estará promovendo aquilo que pensa combater.

Dia desses me perguntaram: "Onde começa a consciência política e a capacidade de reagir efetivamente à esquerda?". Digo que tudo começa com a assimilação (de fato) de que os seres humanos possuem objetivos conflitantes. Todo o resto vem depois.